教师是教育工作的组织者和领导者,在教育教案活动中起( ),管理学基础有关于领导者，领导风格和激励相关案例分析

1、教师是教育工作的组织者和领导者,在教育教案活动中起( )

B 、桥梁作用。

2、管理学基础有关于领导者，领导风格和激励相关案例分析

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3、求管理学中领导风格类型中的战略型领导者的现实案例，很急！！

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首先看看什么事战略型领导者：战略领导者是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。 　　战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是1种动态的决策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和前瞻性。 　　对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。 　　领导者的行为模式可以分为革新分析型、革新直觉型、保守分析型、保守直觉型4种类型，每种类型都有不同的行为特点，如下表所示。从下表可以看出，革新分析型领导者最适合作为战略实施的人选。但是，在选择与战略实施相匹配的领导者类型时，也要看公司所处的发展阶段。在公司发展的早期阶段，公司规模小，其产品组合相对简单而且生产过程也较专业化，此时选择革新直觉型领导者较为合适。但是，随着公司的不断发展以及多元化经营，聘用革新分析型的管理人员就很必要。此后，公司进人衰退期，就需要1个保守分析型的领导者来进行管理。 　　1般来说，企业战略领导者可以包括企业的董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。其中最主要的是董事会和高层经理。 　　在企业中，战略领导者承担着以下角色： 　　1.胸怀全局，环境大气候的掌握者 　　战略领导者必须胸怀全局，不以局部利益为重点，而以全局为重点。中国加入WTO之后，环境大气候发生了重大的变化，企业家必须从全局出发对战略进行相应的修正和调整。 　　通常，最优秀的企业家都具有预知、预见能力，能够“1叶落知天下秋”。环境大气候的掌握者往往是“众人皆醉我独醒”的人——别人都在打价格战的时候，他已经悄悄地进行其他战略部署了；别人开始跟随时，他又悄悄撤离了。这才是战略领导者的先知风范。 　　2.高瞻远瞩，企业方向的指引者 　　高瞻远瞩，就是要站得高、看得远。未来要做什么事、要实现哪些目标，战略领导者必须对此进行总体的战略规划和战略方向的指引。1个企业家之所以能够让入产生认同感，能够聚集人才，关键就在于他能使人们认可他的战略方向，尤其是在东方文化中，如果企业家能够指定1个正确、明确的方向，就初步具备了领导者的魅力。 　　3.统筹全局，内部分工的设计者 　　战略领导者在为企业设计战略蓝图、制定战略方向之后，还必须对企业内部管理进行设计和改造。根据未来的战略目标，企业家要考虑组织模式应如何调整、重要管理流程怎么理顺、高管层如何运作等内部部署的问题。 　　4.调兵遣将，权责体系的制定者 　　战略领导者的重要工作之1就是要正确选择和合理配置合适的人、主动的人，做到人尽其才，责权利统1。汉高祖刘邦曾经这样说过：“运筹椎幅之中，决胜千里之外，我不如张良；定国安邦，安抚百姓，供应军需，保证粮道畅通，我不如萧何；统领百万大军，战必胜，攻必克，我不如韩信。这3个人，都是人中豪杰，但我能用他们3人，这就是我夺取天下的原因。”毛泽东也说过，领导者的责任就是出主意、用干部。 　　5.建立共识，各方利益的平衡者 　　战略领导者必须平衡各方的利益，正确处理十大关系：现有股东与潜在股东之间的关系，经营者与所有者之间的关系，所有者与员工之间的关系，企业与上游企业之间的关系，企业与下游企业之间的关系，企业与同行竞争者之间的关系，企业与政府之间的关系，企业与金融机构之间的关系，企业与中介机构之间的关系，企业与环保、媒体、消费者协会等其他组织之间的关系。 　　上述利益相关者能够影响组织，他们的意见1定要作为决策时的考虑因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持1致意见，其中1些群体要比另1些群体的影响力更大。 　　6.居安思危，企业革新的发动者 　　战略领导者最可贵的精神之1就是敢于否定自己、否定过去，敢于破坏现状，勇于创新。对企业来说，最重要的就是危机感。如果企业家具有安逸感、满足感，就会滋生惰性，安于现状，不再改变，这样，企业就丧失了前进的动力。 　　7.树立形象，外界资源的争取者 　　任何资源都是有限的，企业经营成功的重要因素之1就是对有限资源的有效获取和整合利用。战略领导者的角色之1也就是树立良好的形象，在道德、人格等方面获得广泛的认可，企业家个人良好的形象，能够帮助企业比较容易地获取关键资源。 　　8.上下齐心，团队精神的建立者 　　“上下同欲者胜”。战略领导者必须对企业全体员工整个团队负责，必须致力于创建团队精神，打造在各个方面独树1帜的优秀团队，率领下属为了共同的事业目标而奋斗。 　　9.大公无私，组织良心的缔结者 　　所谓组织良心，是指企业必须具有自己的伦理道德规范和企业文化，担负1定的社会责任，要为了事业而不仅仅是为了赚钱而存在。企业要使员工得到发展，并与企业共同进步；企业更要为顾客创造价值，使顾客因为企业的存在而得到需求和期望上的满足。当执行战略的过程符合伦理准则时，战略领导者就会事半功倍；否则，不但战略目标达不成，企业甚至会有覆灭的危险。 　　企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风险，对企业经营成果负有最终责任。战略领导者源于企业家，但企业家与战略领导者不能等同，2者有1定的区别： 　　

1、对企业发展的观念不同。企业家注重近期（1-3年）的绩效，战略领导者更注重长远（5年以上）发展。 　　

2、工作重点不同。企业家侧重的是具体的管理指挥运作；而战略领导者主要承担战略决策工作，侧重的是谋划。 　　

3、知识结构要求不同。对企业家具体的管理知识要求较多，如生产管理、销售管理、财务管理、人力资源开发等微观专业知识。而战略领导者的哲学、社会科学等抽象思维的知识多1些，如战略思维方式、战略比较研究、战略分析方法等。 　　

4、2者的素质不同。企业家强调各种现时运作能力的提高；战略领导者注重培养和提高各种应具备的素质，强调长远发展能力。 　　总之，企业家应当成为战略领导者，这是现代企业和经济、社会发展的客观要求；战略领导者来自企业家，但又是高于企业家的管理精英。 　　战略型领导者的现实案例： 　　当不考虑挑战时，确实存在1些有效的和成功的战略领导者。例如，雅芳公司的团队CE0安德瑞·乔、首席技术官苏珊·克鲁勃(Susan Kroff)，灵活地避开了公司在阿根廷经历经济衰退时可能导致的灾难，并且，采取了其他行动巩固难芳在国内和国际市场上的地位。当雅芳公司5％的销售收入来自于阿根廷时，乔和克鲁勃也对产品在世界其他地区的销售进行了有效地扩展。他们使得雅芳公司成为5亿美元的中东部欧洲市场的1个主要参与者，并量在中国市场上增加了30％的销售。在2002年，雅芳公司连续3年取得了每股收益增加10％以上(这在经济衰退时期是1个很不错的成就)。 　　另外1个成功的战略领导者是詹姆士·摩根(James Morgan)，最近从Applied Material公司退休。在他退休前，摩根已经成为了在硅谷服务时间最长的CE0，在这个位置稳坐25年之久。摩根被认为是1个前瞻性的思想者、但是，导致这种描述的行动引起1些分析家开始质疑他的战略。摩根在经济衰退时期采用大胆的战略，当经济突然好转时，这种战略使得企业获得收入以及市场份额的增长。20世纪80年代，在大多数美国公司意识到亚洲市场商机之前，他事先进军。尽管摩根的行动道致批评，他还是比竞争者提前十年进军中国市场，最近，他的公司在中国签订了1个200百万美元的合同。事实上，摩根的目标是，到2005年，公司收入的5％来自于中国。在过去的20年，相对于同时期标准普尔指数增加的500个百分点，公司的股票价植被估到5600个百分点。 　　还有很多成功的战略领导者。例如，Loreal公司的CEO Lindsay 0wen—Jones、宣称其成功部分来自于：众许雇员犯错误，并从中学习。他也相信，如果没有人犯错误，企业将不会冒风险，甚至失去机会。丰田公司的CEO，Fujio Cho，通过向东欧和中国扩张，领导企业成为1个全球汽车制造商。丰田的目标是全球汽车市场份额从10％增加到15％。Cho发展了管理成本文化，同时取得了商质量。Ryanair公司CEO Michael O’Leary低成本的航线业务(以及西南航线)从美国转移到欧洲。在飞机上食品和礼仪方面，公司却提供低水平的服务，但是，在地面上，可以进行很快的转机(20分钟内)，这些使得Ryanair支出的平均费用比其竞争对手低50％。在2002年，企业收入增如32％，利润增加49％。许多成功的执行者被描述为开拓者、实用者，以及有着1套正确价值的人。 　　不成功战略领导者的名单长的不能列出来。最近，失败的例子包括Quaker 0at公司前CEO William．Smithburg；维望迪环球公司(Vivendi Universal)前CE0让1玛丽·马希尔；Tyo公司前CEO Dennis Kozlowski。他们失败的原因各有不同、但是识别这些原因会有功于其他人避免类似的陷阱。根据Sydney Finkelstein所言，这些领导者以及其他的人之所以失败，是因为如下几个缘故：他们高估了自己控制企业外部环境的能力；在他们的利益和公司的利益之间不存在边界；他们相信自己可以解决所有问题；他们除去了所有和他们意见相左的人；他们变得对公司未来的前景着迷；他们低估了阻碍，过于依赖于以前所发挥作用的因素。以上诸多原因可以枚归结为自满或是管理的自大。至少还存在1些其他主要原因、例如：缺乏很强的道德价值观等。当Dennis Kozlowsi和Samwaksal遭受着以上所提及的几个缘由质疑时，两个人都披指控犯罪，并且已经宣告Waksal有罪，并判刑。

6、管理学基础有关于领导者，领导风格和激励相关案例分析

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